【要闻】黄峥：我不是典型意义的CEO

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两年前，很多人对“奥运会外”的消沉市场有拼命的印象。 今天，一线城市的白领精英也一边买着百亿的补助金商品，一边感叹:“做了很多努力，真香。”

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“我不是典型的ceo。 一是向企业输入价值观和文化，为员工树立人生理想。 第二，不管突然出现什么我以前都没见过，也不知道分配给谁的问题。 ”。

年，许多创始人黄峯在接受《财经》杂志采访时是这么说的。

两年后的今天，黄峯已经卸任了很多ceo的职位，作为董事长考虑制定了企业的中长期战术，完善了包括合作伙伴制度在内的企业管理结构。 然后，黄峯拿出市值约100亿美元的股票，激励伙伴团队，设立了慈善基金。

两年前，很多人对“奥运会外”的消沉市场有拼命的印象。 今天，一线城市的白领精英也一边买着百亿的补助金商品，一边感叹:“做了很多努力，真香。”

这是一家效率惊人的年轻企业。 成立不到5年，企业员工达到6000人，但拥有6亿多客户，app客户的体量和活性度稳定在中国前10，人均年创造的gmv达到1.72亿元，是老牌电商企业的6倍。

黄峰很少谈他的管理理念。 但是，通过他为数不多的采访和公众号的复印件，可以窥见团队管理的冰山一角。

被黄峯认为是“人生导师”的段永平极其重视常识和本分。 段永平曾经有名言，首先要做对的事，然后要把事情做对。

黄峯非常认可“常识”和“本分”的力量，把本分写进了企业的价值观。 在管理上也保证方向几乎正确:招募和充分授权可靠的人。 鼓励年轻人为了克服困难而做好多次正确的事情，而不是捡芝麻。警惕“老鼠屎坏了一锅汤”，严厉取缔不诚实的事情。

合作伙伴在增加

许多前身是好商品，这是生鲜自营平台。 好货先从农民那里买水果，卖给城市客户。

从创业当初开始，黄峯就要求球队多次不要占农民的便宜，反而让农民们占小便宜。 在新经济100人的报道中，黄峯解释了这个想法。 也就是说，本分的定义是，不越界，吃亏，你便宜的人越多，搭档越多。

本分是我不会越境的意思，可以吃点亏。 “本分变成自己的文化，也是很强的核心竞争力，便宜的人很多，和你合作的人也很多”黄峥说。

——年，新经济100人的采访

在电子商务领域，“不赚钱”的本分文化可能是与对方交往的最好方法。 在许多崛起的时候，电子商务已经有两大巨头，在领域无论快递物流、商家还是其他合作伙伴，蚂蚁和京东几乎都有关系。 在这种情况下，为了得到信赖确立合作，本分和“想让人有利”。

许多价值观的核心是“本分”。 这句话在我们这里有几个意思。 就是成为诚实和可靠的人。 不管别人在做什么，都要切断完成自己本职的外力，回到初衷，集中精力做自己应该做的事。 即使我们能做到，也不会赚钱。 有问题，先向自己要求责任。

——每年征集很多书

这样的想法波及到了企业的日常管理，也是极其罕见的价值观。 大企业容易陷入内耗，最大的问题是试图越境。 例如，市场部需要与企业品牌部争夺预算，程序员必须与产品经理搏斗，进而在不同的产品之间争夺资源流动互相攻击。

黄峯提出的“本分”要求员工不要盯着别人看，去看看自己的本职工作。 “先要求自己负责，不贱卖别人”。

从管理角度来看，这是对员工的“高要求”，但迅速发展至今，许多员工人数依然是6千人，与阿里巴巴相比，只有蚂蚁核心电商业务员工人数的六分之一。 这一方面表明，如果员工能接受这样的价值观，内化，团队也能发挥竞争巨头的战斗力。

在中国互联网企业中，协同、开放、放权等词汇出现的频率非常高。 但是，在很多黄峯的公开表现中，这样的话不太常见。

这很符合黄峯的风格。 相信常识，不要做太多的动作，把事件弄简单。

我们不仅仅是一个小组，还是追求一个牛逼，那么我们坐下来商量，哪个事件能更牛逼。 好的企业，动作越少越好。

——年，我采访了桌子，谈了拼写和拼盘的合并。

人的思想容易被污染，所以在评价一件事时，要理解背景和事实，理解后需要的不是智慧，而是在面对事实时要知道是否有勇气用理性和常识来评价。 常识明显容易理解，但我们的各种成长、学习带来的偏见和个人好处的需要欺骗了我们。

遇到未知行业，我通常采取自己体验和感受的比较原始的方法。 大部分人都是over think，其实很多事件很明显，什么也想不到。 用常识评价就行了。 我也不去5年，10年计划。 我会考虑遥远的目标和接近的执行。

——年，《财经》杂志接受了采访

初期要敢于为价值观打仗

黄峯有三个创业经验，值得观察的是，这三个创业经验的背后，核心团队的人员没有变化。 和可靠的人一起创业为许多迅速的发展奠定了坚实的信任基础。

从过去的表现来看，黄峯对球队的熟悉经历了一点曲折。 例如，早期制作农产品时，也遇到过质量管理、团队管理等问题。

年，当时还在拼盘的黄峯遭遇了爆仓事件。 同年6月，荔枝上市，商品齐全，荔枝聚集，结果预计失误，第一天20万票蜂拥而至，远远超过了仓库的接收能力，但实际运营者希望停止量，不要停止交易，最终涌到了近50万票。

只有100多人的团队消费一周内发货，很多客户收到荔枝就烂了，退款申请接连而来，微信服务号码上也没有准备退款功能。 申请退款的客户很多，不知道哪里堵住了，钱不能退款。 好货说:“我们不是骗子。 我一定会退款的”。

经过这次经验，商品的订货量跌到了2万张。

在之后的反省会上，黄峰没有追究任何人的责任，处分了谁。 黄峰告诉大家这件事的首要责任在于他自己。 “这件事的肯定意义远大于负面意义，它相信我们真的能冲走这个量，模型可靠，运行能力不足。 如果运作良好，只要能迅速支撑规模，我们就会再次突破20万张、50万张、甚至100万张。 ”。

找到可靠的人，敢于在团队管理中蒙受损失，从而锻炼团队，节约后续的管理价格是黄峯的管理思路。

巴菲特和bill gates在和mba同学的对话中，把你的每个同学当成企业，把自己现在所有的钱都投给“他”，如果占5%，你会选哪个？ 往往不是选择最聪明或能力最高的东西，而是选择最可靠的东西。 这个比喻特别适合创业者选择伴侣，往往我们需要可靠的长期伴侣。 即使看起来能力很强，也不是不知道他会不会在背后捅刀的人。

——年，黄峯公众号“创业般的投资和投资般的创业”

年，拼写后期，品牌从业者的负责人收受贿赂，事件被黄峰报告，但黄峰不同意死活，销售额直接失去了60%。 之后，黄峯向球队解释为什么必须受到损失时，说了以下话。

“刚创业，做了这件事，就不能扩大规模。 在那种情况下不使用贿赂，大家认识到你真的来了，你节约了很多后续的价格，打仗，在某种程度上维持了多年的稳定。 ”。

“诚信在国内成为公司的核心竞争力，讲诚信的企业经营时间越长，建筑的壁垒就越高，内部也积累了好人”。

——年，新经济100人的采访

从这个故事的细节可以看出

(1)早期创业和团队的建立，信任比能力更重要

(2)信任是后续实践团队管理价值观的重要基础，为了信任，敢让团队失误。

(3)团队的文化、价值观是在“战争”中学到的，要抓住机会为价值观受到损失。

早期带队结束战斗后，许多核心管理架构确实“在一定程度上维持了多年的稳定”。 企业成立三年来，经过大量努力成功上市。

发售后，黄峰也同样重复了几个关键词:信任，反省。 “很多人在很多方面都比我强”这种反省精神在今天的公司管理水平上相当罕见。 在许多公司中，leader往往占有最重要的发言权和拍照权利。 背后的理由是第一个团队不可靠，第二个自我能力不可靠。

黄峯的管理理念正好可以说是对这两个问题的逆向思考。

我必须洗很多冷水澡

年3月，发表了很多2019年第4季度和全年的财务报告。

财务报告数据显示，企业员工规模2019年增加到近6000人，团队平均年龄27岁，技术工程师比例维持在50%以上。 这样计算，很多人平均创造1.72亿gmv。

人有效率，但另一方面完成很多业务实际上更难。

比如，农产品没有标准化，流通环节很多，所以中国农村的电商一直是“硬骨”，但很多努力都是由农产品开始的。 因此，迄今为止，媒体报道说，很多员工进入了互联网企业，但辛苦了一年多在田地里走来走去，全身晒黑，和农民一样。

作为平均年龄为27岁的企业，年轻人有这样的执行力和辛苦精神是超乎想象的。

更重要的是，作为市值超过千亿美元的企业，上市后几乎没有收到“下降到空高管”的消息。 在中国的互联网公司，只要有资金和资本，把高端人才挤出去几乎是必须的方法。

阿里巴巴也有。 阿里巴巴第一代人力资源监督张荣曾经回忆说，创业初期马云在内部不断告诉部下们“世界五百强更牛的人加入阿里巴巴”。 为了让创设团队接受这些外来高管，马云在连续4次的例会上也必须强调“希望带更牛的人来”。

之后，阿里巴巴不断引进外部人才，从蔡崇信、卫哲到张勇，都引进了外来人才实现了团队迭代。

黄峯似乎更锻炼球队的年轻人。

在年公众号上，黄峰部分说明了为什么要多次进行球队的成长。 因为在黄峯的认识中，“某文化中团结起来的人”是创业过程中特殊的资产。 “购买劳动力和技能的价格”至少在初期是费用。

创业过程中特殊的资产是在某种文化下团结起来的人，也是购买劳动力和技能的价格。 这两者的分类和转化很有趣，也是roi特别高。 如果费用变成增值资产，我们的cfo和投资者都会笑得睡不着觉。 但有趣的是，在投资时，这种重大差异的区别往往是轻率的，权重远远不够。

——年，个人公众号文案“创业之类的投资和投资之类的创业”

黄峰过早卸任ceo，建立伙伴制度的注意者其实无视一件事，完善团队管理制度，提拔年轻人的问题，黄峰一直在想，上市之初就开始考虑黄峰如何发挥团队年轻人的战斗力。

年，在腾讯深网的采访中，黄峯第一次正面回答了“对许多未来的最大担心”的问题。 出乎意料的是，黄峰不回答竞争压力的问题，也不讨论商业模式和流量，反而谈论了“人才”的困境。

现在我们在人员上仍然有很大的压力。 与等量级的企业相比，通常他们有数万人，我们现在有2000人。 很多事件来不及做，人力不足，我们只能用最主要的精力做最主要的事件，但会留下很多不完整的东西。

——年，腾讯深网采访

2019年，在媒体发表的黄峯的内部演说中，也强调了年轻人成长的问题。

人才建设是企业快速发展的另一大挑战。 企业处于快速发展期，重视年轻员工和年轻主管的成长。 企业处于高速发展期，需要大家共同努力，企业提供高薪等多种支持。

对于很多企业，最初的团队是其母亲，创立并成长起来，但这个企业不是黄峰个体，而是慢慢所有人成为这个企业的细胞，成为其组成部分。

近一年没有大小假期，企业暂时没有自己的写字楼、食堂。 企业还处于快速发展期，先活下去是最重要的，独立的写字楼也不是我们想要的。

——2019年，进行了许多4周年的黄峯内部演说

大部分公司都提到了团队成长的问题，但黄岭的思考立场不仅限于方面。 这也是黄峯发言的特征之一。 看起来像是公开发言中提到的常识的复印件，但实际上黄峯必须反复思考，继续决策。

年轻人怎么成长，黄峯去年也要给出大致答案，通过狭窄的大门，做冷水浴。

业务特别容易，不需要很大成本的情况下，往往不是长时间带来大量现金流的好业务。 好的决定往往是困难的，需要付出痛苦的代价。 好的企业应该致力于处理/克服任何准确而困难的问题，而不是捡芝麻(捡芝麻的心情往往连芝麻都捡不到，这与积累小胜利完全不同)。 。

——年，“创业之类的投资和投资之类的创业”

很多“没有写字楼，没有食堂，最近一年没有大小休息”，实现了年轻人的成长。 这与黄峯在公众号上的思考不相容:好的决定往往很困难，需要付出痛苦的代价。

这些管理理念不高度。 更重要的是，怎么能把这些常识反复实践好几次呢？ 同年，黄峯说:“公司的房子毕竟会变老，但企业为了继续生存，应该依靠有自我应对能力的机制而不是一个身体。”

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