【要闻】亚马逊：最好的顾客服务就是没有服务

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原标题:亚马逊:最好的顾客服务是没有服务

你也以“客户第一”为宗旨吗？ 有多少公司在设计上为顾客提供服务？ 亚马逊创始人贝索斯认为最好的顾客服务是没有顾客服务，最好的体验是顾客不需要向别人求助。

这个复印件是亚马逊对“顾客第一主义”基本上不同的履行方法，通过改善顾客体验形成“飞轮效果”的方法和亚马逊如何围绕“三位一体”的顾客的诉求，确立自己的业务

以下称为enjoy~

1 .回应顾客想说的还不能说的诉求

亚马逊领导从顾客出发，努力赢得顾客的信任。 他们也很关注竞争对手，但几乎把“客户第一”放在了第一位。 贝索斯迷上了顾客。 但是，如果有一些不妥，会引起他相当辛辣的长篇大论式的攻击和经常性的、连绵的讽刺。

这可能是贝索斯的独特能力。 他总是假设自己是用户，提出顾客想说的话一点也不说的申诉和想法。 而且，其他人应该做的是尽快建立满足这些指控和想法的系统。

这个经营方法其实是“贝索斯天才经营”的核心。

亚马逊在社会交流媒体通过巨大的网络结合公司、顾客和愿景之前彻底改变了零售业。

在其他企业把顾客服务作为商业模式的基础之前，甚至在贝索斯实现亚马逊确定的目标之前，也深入解读了顾客服务对公司很重要的两个真相。

当一家企业使顾客不高兴时，顾客可以告诉两三个朋友，他的朋友可以告诉越来越多的人

最好的顾客服务是没有顾客服务。 最好的体验是因为顾客不需要向别人求助。

不需要顾客服务的企业不是永远的动机吗？

在网络大潮涌来的初期，贝索斯发现了网上零售模式，提高了其可能性的门槛。

很久以前，他就意识到人工干预会使事件混乱。 这是对顾客体验的最大威胁。 因此他推论，创造舒适无摩擦的顾客体验的关键是通过过程和技术革新，将人工干预的范围最小化。

当然亚马逊企业需要员工。 亚马逊的目标是尽量减少才华横溢的员工花在日常工作交互上的时间和精力，把更多的时间和精力花在创新上，让顾客更满意。

贝索斯这一敏锐发现的内在力量使他采取与众不同的策略。

20世纪90年代后期，在亚马逊网站上找到客户服务的电话号码并不容易。 亚马逊是故意的。 许多注意者认为亚马逊是蔑视顾客的表现。

但是，亚马逊的工程师们开发了强大的系统，无需人工就能立即解决服务要求。

这样做没有听起来那么难。 结果，98%的客户的问题是:“我买的东西在哪里？ ”。

在线跟踪工具使客户能够跟踪货物的轨迹。 这消除了巨大而昂贵的呼叫中心，也消除了大量组织内的摩擦。

贝索斯认为实际上他不喜欢和顾客服务代表交流。 亚马逊是提供数据和工具，让顾客“自给自足”。

现在顾客想要简单的自助顾客服务。 这是比尔·普莱斯和大卫·贾菲阐述的概念。 最好的服务是不提供服务。 体验越无缝平滑，顾客就越忠实，管理价格也越低。

价格包括营销和广告的价格。 普莱斯和贾菲说:“我很高兴一件订单价格( cpo )减少了90%。 这意味着亚马逊即使将订单金额增加9倍，也能保持客户服务价格不变。 订单金额是亚马逊的主要收入来源，从2002年开始盈利。 ”。

最好的顾客服务既有效率，又能给服务顾客的企业带来难以置信的回报。

例如亚马逊企业于2000年11月推出了革命性的包裹计划(最初称为超级包裹计划)，适合订购100美元以上。

在这个计划中亚马逊不花一分钱的广告费，把这些钱作为补助金寄包裹显然产生了很大的声誉效果。 口碑是世界上最有效(最便宜)的广告方法。

亚马逊引起了良性循环。 为了这种用户的利益而牺牲短期利益的经营方法带来了长期的竞争力和财务利益。

“以前你花了30%的时间创办伟大的服务，但花了70%的时间来普及。 ”。 贝索斯解释说:“但是在现在的世界，正好相反。”

当时，免费运费是一项看起来非常激进和危险的战略。 事实上，很多人认为公司也要支付退货。 亚马逊在不知不觉中“牵引”了无数公司，提高了顾客服务的标准。

2 .正反馈循环:飞轮效应

艾伦·曼德尔布罗( allenmandelbrot )创立了分形数学理论，用这个理论阐述了自然界的东西是如何在不同的水平上重复自己的。 例如，螺旋星系类似海螺，海螺类似微小的蕨类植物。 用同样的分形法在整个亚马逊实现了良性循环。

即使能源不连续，也会产生像飞轮一样持续旋转的自我强化的能量，这是亚马逊人最喜欢的模拟。

有一个关于飞轮效果如何运动的宏观例子(参见图)。

飞轮效应——改善的顾客体验与顾客成长的关系

贝索斯不关注边际效应，他关注自由现金流——亚马逊在扣除基础维持资金和扩展资金后可以留下剩下的现金。

因为贝索斯相信互联网的增长潜力巨大，基本上互联网还没有完全利用。 对贝索斯来说，发生了类似于1889年俄克拉荷马州土地热潮的网络热潮——或者正如他喜欢的那样，“我们处于网络时代的第一天”。

因此，为了提高顾客的忠诚度，推动销售增长，达到他预见到的无与伦比的高度，贝索斯策划并发表了大幅度降价、包裹等项目。

然后，他把收入投资于“神圣的三位一体”。 价格、选择和可用性。 为了产生飞轮效应，公司可能会付出高昂的代价。 这个过程是痛苦的。

因此，为了使顾客受益，贝索斯和企业股东必须从一开始就愿意做出巨大的牺牲。 虽然不是每个ceo都有这样的心，但是贝索斯希望付出很高的代价。 也为亚马逊今天的成功做出了巨大贡献。

1999年7月，亚马逊将经营范围从图书行业扩大到电子产品和玩具行业。 亚马逊在线上书店赚了很多钱，但贝索斯知道进入电子产品行业是进入无限大的新市场的第一步。

但是，这项业务一上线就受到广泛质疑。 结果，人们传来了一定要在某家店铺看到商品，亲手触摸，在训练有素的专家的帮助下学习操作方法，然后购买电子产品的观念。

因此，包括索尼在内的大型电子制造商和华尔街的分解师对亚马逊提出了很多疑问和批评。 亚马逊需要在销售电子产品的同时确认成为“低价”的领导者。

亚马逊的电子产品事业意味着面临着很多困难，比如价格太高，得不到更好的销售业绩。

和多个零售商一样，贝索斯也不想看到经营赤字。 季报的数字是“凶恶”(似乎验证了华尔街怀疑者的话)，但通过提供充分的产品新闻和优良的退货流程，亚马逊最终以业绩说服了供应商和大型制造商。 人们在网上购买有技术含量的电子产品。

贝索斯赌顾客聪明到可以自己学习采用电子产品(最后他赢了)。 。

当飞轮效应发生时，其释放的能量是巨大的。 亚马逊在电子产品市场上取得的成功打开了电子商务市场的良性循环。

3 .“三位一体”的顾客诉求

亚马逊的战术包括对销售的所有产品有竞争力的定价，但该战略不仅关系到价格，还关系到商品的选择性、商品的可用性、良好的交货和服务，是顾客要求的重要因素。 价格、选择品、可用性——这是最持续、最普遍的三个顾客诉求，它们的关系在亚马逊被称为“三位一体”。

时尚、品位、产品类型、形式会发生变化，但“三位一体”的顾客索赔不会改变。 这就是贝索斯刚创立亚马逊确立这一战略的原因。

以下是1997年初寄给亚马逊股东的第一封信的一部分。

最初，我们的商业点是提供用户无法抗拒的价值。 我意识到网络至今仍是人们关注的对象。 因此，我们开始向用户提供他们从其他方法得不到的东西，书开始了。

我们给他们带来了比实体店多得多的选择(我们店有六个足球场那么大)。 然后，以比较有效、容易检索和阅览的方式进行展示。 一年365天，我们每天( 24小时365天)营业。

我们致力于改善顾客的购物体验，顾客体验在1997年大幅度提高。 现在我们为用户提供礼品券、一触式购物服务、大量评论、复印件介绍等。

我们大幅降低了价格，进一步提高了顾客体验。 口碑依然是最强大的赢得顾客的工具，感谢客户的信任。 反复购买和口碑相结合，亚马逊网站成为了网上图书营销市场的领导者。

更便宜的价格、更多的期权和更迅速的交货——“三位一体”三个要素出现在这封信中。 顺便说一下，贝索斯把这封信附在他后来写的给股东的信后面强调了。

2004年，我陪同贝索斯去塔吉特企业，向他们的领导团队演讲。 他在演讲中说:“我无法想象客户希望有一天有更高的价格、更少的选择、更多复杂困难的配送流程。 “三位一体”的顾客索赔永远不会改变，永远不会忘记”

让我们看看亚马逊是如何建立生意的。

价格

亚马逊的低价战略已经广为人知。 在过去的20年里，贝索斯在行动中说明，为了保证业务的长期发展，在短期的类别或产品线中只能获得很少的利润。 对贝索斯定价的执着是无限的。 在这里，我想举个例子。

每个人都知道亚马逊的目标是成为零售领域“每天低价”的领导者。 为了做到这一点，亚马逊必须确保产品的价格与我们设想的竞争对手一致，包括沃尔玛、百思买、塔吉特在内的零售巨头等。

在一个“s队”会议上，他说:“如果最低价格的零售商缺货，亚马逊就不应该和那个价格一样。 因为没有必要这样失去利益”。

贝索斯很快表示反对，他认为这样做可能不会吃亏。 如果客户发现亚马逊的价格更高，他们会在亚马逊的其他商店强行购买脱销的商品，这笔交易会让他们不舒服，给亚马逊贴上坏标签。

冒着失去利益的风险保证良好的顾客体验，贝索斯在亚马逊上真正重要的是强调顾客在想什么。

当然对亚马逊来说，多次低价战略并不那么容易，面临着来自物理零售商的竞争威胁。 一位分析师曾经发表过文案，在社会上引起了很大的反响。

根据复印件，年初零售商的爱好者( bedbath&beyond )对30种代表性商品的价格比亚马逊在线对应商品高9%，但去年8月比亚马逊低6.5%。 其他零售商(如百思买)也承诺提供相当于亚马逊的价格。

网上、网上零售商之间的竞争更激烈，在拥有良好的利润率之前，商家采取了很多降价战略。 这些比网上零售商还有更大的回旋馀地。

换句话说，亚马逊曾经巨大的价格特性与实体零售商相比正在消失。 如何应对这场激烈的竞争是亚马逊未来面临的大问题。

精选品

从一开始，贝索斯的目标就是为了在亚马逊上什么都可以买到，从各种各样的书扩展到几乎无限的商品类别。 当然，《如果被委托的话商店》[布拉德斯通]在年刊的《一拍:贝索斯和亚马逊时代》( theeverythingstore:Jeffbezosandtheageofamazon )中这样记述并不容易。

在贝索斯还没有考虑如何把亚马逊的规模扩大到他设想的程度时，就出现了开拓第三方卖方市场的想法。

当时，到处都是卖东西的零售商。 贝索斯希望我能和这些中小零售商合作，在亚马逊企业品牌的背书下在亚马逊网站上销售商品。 最终明确了亚马逊如何能在不承受大量库存风险的情况下销售商品。

现在亚马逊的经营规模非常大，可以为用户提供丰富的商品、无与伦比的费用体验，这在几年前似乎是不可能的。

“你在找什么？ 稀有金属吗？ ”。

“您有吗？ ”。

“有”

“在这里能买到活兔子吗？ ”。

“是的。 ”。

“卖培根形状的创可贴吗？ ”。

“卖！ ”。

只要你想的话，可以在亚马逊网店买到。 而且，客户浏览亚马逊网站，发现稀有产品的次数越多，就越能使其成为今后购物的专用网站，使亚马逊的“飞轮”旋转得越快。

更快的送货

每次客户下单，亚马逊都会“承诺”包裹预计到达的时间。 为什么要用“约定”这个正经话？

因为贝索斯知道，在商业世界中，缺货和无法迅速将货物送到顾客手中的人是悲惨的，不尊重零售业本质的人最终会付出代价。

有一年圣诞节前，苹果公司订购了4000个粉红色平板电脑。 11月中旬，苹果企业的负责人突然联系我，说“节日前不能送货”。

这是因为平板电脑的磁盘驱动器升级到硬盘存储，苹果公司不想用旧技术生产产品，相关人员说:“制作新产品后发货。 但是绝对赶不上圣诞节了”

遇到这种不能按时交货的情况时，有些零售商可能只是向顾客道歉。 在亚马逊是行不通的我们不是因为缺货而让顾客过不去节的企业。

于是我们去商店买了4000个粉红色平板电脑，搬到了办公室。 然后大家手工分类，重新包装，运到订货中心，送到顾客那里。

很明显亚马逊在这笔交易中没有赚到任何钱，但实现了对顾客的承诺。 在随后的例行记者会上，我们向贝索斯坦坦白了这件事。 他听到后点了点头，说:“我在联系苹果公司，想办法拿回我们的钱。”

毕竟苹果企业勉强弥补了我们的损失。 但是即使苹果公司没有这样做，对亚马逊来说也是对的。

"亚马逊的做法:平台型企业如何实现爆炸性增长. "

作者:约翰·罗斯曼