【要闻】袁欣：上海贝尔阿尔卡特“黄金一股”的内幕

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大家好！

主持人:新浪网友们大家好！ 欢迎在上午的这个时间段进入我们的聊天室。 众所周知，我们很少在上午聊天。 但是今天我们请来非常特别和尊敬的客人。 他是上海贝尔·阿卡迪亚的企业董事长袁欣先生。 他很少出现在媒体上。 让他来很辛苦。 关于上海贝尔·阿卡迪亚这样的企业的疑问，问题可以随时和袁董事长交流。

在开始正式采访之前，首先请袁董事长做一个简单的自我介绍。

袁欣:首先，感谢新浪网。 应新浪网邀请，新浪网财经频道总裁在线上有一栏非常有名。 有这样的机会，可以和大家交流。 特别是可以和网民交流。

回答主持人的第一个问题，我自己的情况是，我自己在学习计算机工程。 我90年代初读了工商管理硕士。 我现在在读dba (工商管理博士)课程。

根据经验，我在企业从85年开始进入上海贝尔阿卡迪亚，至今分别在生产、物流、采购、市场、客户服务相关行业，有经验。 我的职责是现在教授级高级工程师，现在的地位是企业董事会的理事长，第一是在企业决策水平上参与企业长期快速发展的重大决定，和我们各股东一起经历了这种合作，这是我的简单情况。

历史上的贝尔与阿卡迪亚相遇了

主持人:袁董事长、上海贝尔·阿卡迪亚、贝尔和阿卡迪亚的名字很多人都知道，名声很高，但在一起也不太知道，能给我介绍一下短企业的背景吗？

袁欣:关于上海阿卡迪亚我先谈谈上海贝尔。 上海贝尔应该是我们国家最早的中外合资公司。 可以追溯到改革开放的开始。 也就是说，80年代初，我们国家的国务院和邮政部正在进行各方面的调查，并考虑加快我们国家电信工业整体的技术改造，加快国家电信互联网整体的迅速发展。 在这样的大背景下，在我们改革开放的好机会下，和国际制造商进行了交流。 最终决定在被称为itt贝尔的欧洲子公司进行合作。 我们的第一次合作成立于1984年。 那个必须在我们国家的合资公司先说。 工商登记号码是0008号吗？ 还是非常有意义？ 我们抓住了这种改革开放迅速发展的大好机会，因此命名为上海贝尔，在国内也进行了注册和专利保护、名称专利保护。

到了80年代末，这也是国际it大公司经常运营资本的行为。 itt贝尔和阿卡迪亚是以法国为基地的跨国电信公司，与itt之间运营，所以itt贝尔在欧洲的子公司中直接支配着这些业务，或者在itt中直接支配着通信业务。 因此，我们的合作伙伴从itt转移到了法国阿卡迪亚电信集团。 到目前为止，我们的搭档是阿卡迪亚。

为什么有上海的贝尔阿卡迪亚？ 事实上，我们公司的第一步发展很快，我刚才说，通过拉好机会，在我们国家的对外改革开放，建立我们国家的第一家合资公司，引进、消化和吸收这种模式，我们的整个电信工业

到了90年代初，特别是小平先生南巡后，我们抓住了迅速发展浦东大发展的机会，在浦东设立了我们整个产业化的基地。 而且，我们赶上了90年代我们国家整个电信领域互联网建设的巨大快速发展机会，所以这家公司翻了一番，实现了每年的增长，这是我们快速发展过程的第二次机会，也就是整个产业和我们国家深化对外开放

到了90年代末，在中国入世大背景下，我们国家的国企深化改革，并且在我们国家进一步深化改革开放的大环境下，我们双方合作，当时也是国务院领导，特别是新闻产业部、对外经济贸易部、上海市政府领导的 新的公司名称是上海贝尔阿卡迪亚，所以上海贝尔阿卡迪亚正式成立是在2002年7月2日。 这家公司至今已经两年多了，像上海贝尔·阿卡迪亚这样的企业正式面向顾客，面向市场从2002年开始的时间不长，应该说有这样的快速发展过程。

但是，从这个发展过程可以看出，我们基本上在我们国家改革开放的所有重要时间段，我们都拉动了这个重要机会，实现了这家公司的持续快速发展。

“黄金一股”取代了阿卡迪亚世界技术库对中方的开放

主持人:媒体对上海贝尔卡迪亚企业最感兴趣的是“黄金一股”，卡迪亚占51%的股份，中方占49%的股份。 在这个过程中大家想知道“黄金一股”出现的历史背景吗？

袁欣:我来修改一下。 正确的说法是中外双方各50%，不是49%对51%的概念。 而且，外面比我们多一股。 这股是一元。 所以，你不能说和百分之一的概念不同。 所以，有这样的股票持有率。 事实上，是我们公司国际化的探索。 确实，把这样的股票增加到外方后，第一个满足了他做整个财务定点的目的。 因为阿卡迪亚是跨国上市公司，通过股票调整，这个新企业的整个财务数据可以每月纳入全球报告。 这是因为我想实现整个全球报告的整合。

所以，从这个意义上来说，它有点承诺，例如，它的产品技术线向中方合作者全面开放，除了卫星和海底光缆以外，所有通信业技术的产品都向我们开放。 以前也被称为技术转让型，也称为tot。 那时，各产品的技术转让由合资企业运营，支付了技术转让费。

在以这样的新模式运营之后，阿卡迪亚的全球技术库向我们开放。 在这种情况下，作为中方合作伙伴或新公司，无条件访问阿卡迪亚的全球数据库，只要有利于中国市场的产品和技术，我们就免费带来，直接研发、本地化，满足中国整体it市场的需求

另一个优点是国内外实现了面向顾客的市场企业品牌投资。 也许我们和阿卡迪亚之间还是通过不同的路线面向顾客。 无论是售前还是售后。 通过改革，我们使面向双方顾客的售前和售后平台成为唯一的平台，在中国市场面对我们整个产业的大客户群只有一个平台，即上海阿卡迪亚，是我们整个市场的

同样，国际市场也让我们与阿卡迪亚世界130多个常驻机构进行良好的有机结合，共同融入这个世界，迅速走向国际市场。

当然，在其他方面，我们在研发方面也在阿卡迪亚方面得到一点优惠支持。 例如，前三年的研发费用，阿卡迪亚100%无条件反馈，是每年净销售额的8%，我们这两年也在全力与我们的研发团队建立研发能力。

另外，在这家公司中，开发的专利是我们的特色，其他所谓的跨国公司也是中国没有的，所有公司的产品开发的专利都属于这家公司的全部，在中国注册。 所以，我们的目标是建立世界三个研发中心之一。 如果实现这个目标，开发的产品和技术应该属于这家公司的一切，在中国注册，这也是知识产权方面的突破。

另一个重要的是，我们在制造、产业化这个平台方面，将成为阿卡迪亚世界的四个工业基地。 这个工业基地的意义不仅是加工、装备这个概念，而且是我们整个产品线的生产、制造、物流，包括本地化采购，不仅满足中国国内市场的需要，还满足阿卡迪亚世界的需要。 实际上通过这两年的实践，我们已经做了这个。 从这个意义上来说，当然还有很多其他优惠的条件。

中国入世前后，在我们整个it制造领域，本身就是一个全面开放、比较有效的竞争环境中，我们如果能通过这个黄金股的置换，精制公司，强大、壮大公司，真正成为国际级的中国公司，我们的目标就会

应该说这家公司自己开始讨论可转换股票是在1999年、2000年，当时的我国政策还不清楚，但最近知道我们召开了十六届四中全会，我们在去年的十六届三中全会中，我们国家的一系列政策，包括 比如我们的国企改革，股份制改造比如我们必须完全利用两个资源，两个市场这一大基本国策，使我们整个国家的经济迅速发展。

新的这些政策，都应该说是我们上海贝尔·阿卡迪亚现在进行的这方面的探索，我们把自己定义为探险家、实践者，或者将其定义为中国公司融入世界探险家，中外合资公司深化改革的实践者，或者 这方面我们觉得任务很远，这方面我认为我们现在进行的公司方向符合我们国家的大致方针。

主持人:自从上海贝尔·阿卡迪亚的所有权变化以来，我们发现许多跨国公司正在变革合资企业在中国的所有权比例。 所以在这方面，上海贝尔·阿卡迪亚的股票改革在所有领域的大企业中起着领导作用吗？

袁欣:我没有比较其他公司在股票调整后，从中方合作者的角度出发，他们得到了什么。 但是，从我们公司来说，我们正在进行股票调整，我们最重要的目的是使这家公司更强、更大，真正成为世界级的国际企业。 这是我们的目标。 而且，我们希望在整个it产业比较低的时候，走上新的中国it公司国际化这条新路。

所以，从这个角度来说，我刚才说的是法人的管理结构，技术共享，研究开发，产业化能力，海外市场的开拓等一系列问题，如果我们能实现这些目标，我们中国有数十万家中外合资公司 如果我们走这条路，就有很好的领导作用。 这不仅是中国对外合作开放的合资公司10年、20年前作为海外企业进入中国市场的桥梁和合作伙伴，还通过以往的技术引进，现在我们自己成长，输出我们的技术，输出我们的管理，把我们的经验 这方面真的是国际跨国公司在其全球资源再分配过程中的重要组成部分我们最终可以成为国际跨国公司的重要中国成员。

在这种情况下，我们中国公司的迅速发展也开辟了新的道路。 中国的公司可能有各种各样的公司，所以我们有比较多的国有公司，也有现在正在成长的民营公司。 另外，当时的改革开放还有将近20年我们的中外合资公司。 面向新世纪，特别是中国入世，他们的道路怎么样了？ 我想我们迈出了探索性的一步。

专业团队处理公司文化冲突。

网民:在公司合并中采取那些措施，实现不同公司的文化融合吗？

袁欣:我觉得这个问题也非常好。 我们应该说当时公司合并的时候，至少有三个方面的公司在一起，相关的公司有十多个，而且有不同的背景。 上海贝尔原来是中方控股公司，带有国有公司的色彩。 阿卡迪亚在中国是一家纯粹的外资公司。 另外，阿卡迪亚在中国有很多合资公司。 那可能是外方控股的合资公司。

所以，这三家公司合并后，什么能真正融合，创造新的公司文化，应该说我们国内外的大公司无论叫我们合并，还是叫重组，都面临着最重要的问题。 我认为其中最重要的冲突是中外文化的冲突，双方理念的冲突。

应该说做了周密的组织安排，阿卡迪亚也有这方面的经验。 那是因为在世界上美国、欧洲、亚洲也进行了一系列跨国融合与合作的一系列公司的行为。 在这方面我们也从组织方面进行保障。 比如，我们有专业的联合工作组，全面构建新的企业组织结构、企业运营体制整体。 然后，我们在执行过程中，遇到问题我们经常一起决定。

所以这家企业成立不到两年半，我们的董事会已经开了14次，为什么要开14次呢？ 第一个原因是，在这家企业成立初期，无论是决策层还是执行层都存在很多重大问题。 所以，我们董事会代表股东双方的代表，对这些公司的融合，这些重大问题决定了我们的决策层和操作层密切关注。

另外，人事部广大员工的思想是，我们企业专门负责员工信息表达的机制，而且，我们也有一点相关的计划和实施方案。 应该说最终通过一年多、两年多还是实现比较平稳的过剩？

当然，我认为形成这家公司的新文化还需要时间。 公司文化不仅是我们提出的目标、理念，当然，我们提出了我们公司的文化理念。 比如，顾客至上，创新，全力以赴，团队合作，这16个字母是我们公司的核心价值观。 但是最重要的是公司的每个员工都体现在他自己的实际行动中，所以我认为我们需要更多的时间和时间。

我觉得中外公司很熟悉，双方都有更积极的态度。 从中方合作者的角度来说，应该理解越来越多的基于本地化的国际化、更开放、国际快速的发展，它应该包含一点经营理念、管理技能。

在外国合作者看来，他也应该从国际化方面，做越来越多的本土化，理解中国的国情，理解中国这个特定的公司环境，理解中国的文化，这样我们才能融合，发展得比较快。

我们的一点体会和实践相信，中国其他类似公司，特别是中国公司跨越世界后，在海外全球合并，或者联合、组合的活动，或者海外公司来中国进行这方面的活动期间，有双向的参考作用。

主持人:我认为tcl的会长李东升应该让你谈谈。

袁欣:我和李先生很熟。 我们上周还在上海见面。 我们有共同的语言。 此外，有密切的联系。

主持人:说到“黄金一股”，我有个疑问: 2002年上海贝尔·阿卡迪亚的股票改革是被象征性的东西炒了，还是行业被视为象征性的东西？ 每个人听到这件事的直觉是，在和外资企业玩了好几年游戏后，再次“鬼子进村了”。 当时是否有反对者，对你来说是压力吗？

袁欣:我想这其实还有不同的想法。 例如，中方控股公司。 你为什么要在股票调整方面进行调整？ 这也可能是我们整个产业迅速发展的大趋势。 我们自己入世后，我们是it或制造业这一产业，本身就是开放的环境，在这个产业中不是中方控股的概念。 实际上是外资独资、外资控股、中方控股公司，这家公司是全系列公司，无需强调中方控股。 在根据it领域运营行业的过程中，我们可能有49%。

所以，从我们国家产业的指导来说，我认为制造业本身就是开放的竞争性，如果有利于公司的完成、大、强，应该说在股票调整方面可以实践一点。 这是一个人的会。

另外，从公司自身快速发展的角度来说，合资公司这一模式也制约了这家公司的快速发展，中方虽然支持，但通过技术转让这一模式，我们可能后退到没有停下来或者进入的地步。 外国制约你，所以他是技术集团，但他在股票转让方面不会像现在这样开放。 所以，我认为你是如何继续快速发展公司的，我们也是长期在做。 而且，这是中国和外国双方合作的公司，这又是一个概念。

另外，当时作出这样重大的决定时，应该得到了我们国家，特别是国务院的指导相关部委，我想也包括上海市政府这些领导人最后的肯定和支持。 这对我们公司的前进也很重要。

事实上，我们做这些决定的时候，在我们所谓的90年代末，在这样的大背景下，实际进入新世纪以来，我们国家在这个产业方面、经济改革方面、大方向的问题上，我们国家的政府领导人也有很高的前景

所以我觉得有讨论也是合理的。 重要的问题是使这家公司迅速发展为持续、健康、稳健，并使其更稳健、持续快速发展。 这意味着我想实现公司的既定目标。 这可能更重要。

当然，我们在股票结构的改革中，实际上从原来的有限责任制变成了股票有限责任制。 而且，是发起式的股票有限责任制。 这是公司今后迅速发展资本运营的基础，现在是股票有限责任制。 & nbsp & nbsp [1] & nbsp & nbsp [2] & nbsp & nbsp [下一页]